Bibliotheek
Onder druk worden dingen vloeibaar
Bron afbeelding: https://www.flickr.com/ Samen met een collega begeleidde ik tot februari van dit jaar een team van docenten in het speciaal onderwijs bij het thema samenwerking. Daarin zijn mooie stappen voorwaarts gezet in een soms ook hobbelig proces. Tot de Corona-crisis ‘roet’ in het eten gooide, en dan in positieve zin. De teamsamenwerking kreeg een enorme boost omdat docenten ineens met creatieve oplossingen moesten komen om hun leerlingen te kunnen blijven begeleiden. Dat leverde veel creativiteit, spontaniteit en vooral ook lol en enthousiasme op waarin ze paden bewandelden die tot voor kort onbegaanbaar leken. Wat de bureaucratie er in een rap tempo uitgedreven had, werd door de crisis binnen ‘no time’ in ere hersteld. Eye-opener De Corona-crisis laat ons zien dat professionals, werkzaam in de ‘cruciale sectoren’, hun werk alleen goed kunnen doen als ze naar bevind van zaken kunnen handelen. Maar het laat nog meer zien. Dat de natuurlijke spontaniteit en het improvisatievermogen die in al die organisaties al in ruime mate aanwezig was en is, door de regel- en beheerszucht aan cliënten, patiënten, leerlingen en burgers worden onthouden. Dat gaat bovendien ten koste van het werkplezier, de voldoening, veerkracht en de onderlinge collegialiteit van de professionals zelf. De crisis maakt zichtbaar wat een verlies aan talent en kwaliteit de bureaucratie veroorzaakt. Druk op sectoren Hoe kan het eigenlijk dat cruciale sectoren die al jaren op slot zitten, en waar al jaren sterk op wordt bezuinigd, nu ineens wel over de budgetten kunnen beschikken waar ze al jaren om vragen? We kennen de schrijnende verhalen uit de ouderen- en de gehandicaptenzorg, waar alleen met de grootst mogelijke publieke druk (Hugo Borst) geld beschikbaar kwam en dan nog met moeite. Zelfs al was maar een fractie van wat er nu beschikbaar is in de afgelopen jaren geïnvesteerd in het onderwijs, de politie, defensie en de zorg, dan hadden deze sectoren nu niet zo in het slop gezeten. Ik hoop dat onze ‘helden’ van vandaag dat morgen ook nog zijn en dat deze sectoren straks niet weer op slot gaan. Vanuit een machtsperspectief beschouwd krijgen de professionals waarop wij nu bouwen van anderen de ruimte om hun gang te gaan. Managers, bestuurders, financiers en inspecteurs zijn even aan de kant gegaan en werken nu mee aan het oplossen van de crisis. Ze moeten vertrouwen op de expertise van hun professionals. Maar wat gaan ze doen als de crisis voorbij is? Nemen ze dan hun oude rol en positie weer in en beknotten ze opnieuw de vrijheid van de professionals, draaien politici de geldkraan weer dicht of leert het ‘systeem’ van deze crisis? Dat gaat alleen gebeuren als dezelfde professionals dat laten gebeuren en het publiek, waar ze nu steun van krijgen, hun waardering weer laat varen. Van de politiek valt helaas weinig te verwachten ben ik bang, deze is in de afgelopen decennia hoogst onbetrouwbaar gebleken naar deze sectoren toe. Reflectie Voor de managers, bestuurders, financiers en inspecteurs die een stap opzij hebben gedaan past een moment van reflectie. Zij kunnen juist deze periode gebruiken om na te denken wat er nu gebeurt en lessen trekken voor de toekomst. Dat gaat minder over hun eigen gedrag, want velen van hen zetten zich enorm in voor hun medewerkers en cliënten. Het gaat wel over hun ‘instemming’ met de bureaucratische structuren die hen in de weg zitten en waarvan wel duidelijk wordt dat deze op essentiële punten onvoldoende werken. Ze zullen activistischer dan voorheen moeten worden in hun streven naar betere voorzieningen, eerherstel en minder bureaucratie in de toekomst. We weten vanuit het complexiteitsdenken allang dat organisaties ‘ziek’ worden van eenzijdige sturing. Dat is niet anders met mensen, pathologieën kenmerken zich door afwezigheid van onregelmatigheden en kennen sterk eenzijdige en repetitieve patronen. Variatie en diversiteit doen letterlijk leven! De eenzijdige sturing op beheersbaarheid en voorspelbaarheid, op de regulering van gedrag en het naleven van regels en procedures zijn voor even losgelaten en zie, het werkt! Menselijke interactie ordent namelijk zichzelf, wat zelforganisatie inhoudt, want iedere professional brengt zijn eigen mix aan persoonlijke en professionele normen en waarden mee naar zijn werk. Deze zijn voldoende om passende beslissingen te kunnen nemen, daar hoeft echt niet een heel systeem van externe maatregelen aan te worden toegevoegd. De geleerde les De Coronacrisis staart ons recht in het gezicht en laat ons de grenzen van maakbaarheid, voorspelbaarheid en beheersbaarheid zien. Uiteindelijk zijn het de individuele beslissingen die professionals in onzekere situaties nemen die het verschil maken. Als de regelaars en controleurs zich dat realiseren dan is er een belangrijke les van deze crisis geleerd. En hopelijk doen ze in de toekomst vaker een stap opzij om plaats voor de professional te maken.
Werkgeluk centraal in ING’s nieuwe cao
In de nieuwe cao van ING staat het werkgeluk van de 14 duizend medewerkers centraal, zo valt afgelopen vrijdag in de Volkskrant te lezen. De bank gaat experimenteren met onbeperkt verlof opnemen en komt tegemoet aan de wens van medewerkers voor meer flexibiliteit en eigen regie. Naar eigen zeggen wil de bank zo bijdragen aan de individuele ‘purpose’ van zijn medewerkers en daarmee aan hun zingeving. Het is een mooi resultaat dat vakbonden en werkgever hebben geboekt en dat het innovatieve karakter van de nieuwe cao onderstreept. Dat is ook nodig, want de arbeidsrelatie in Nederland verandert sterk en zal de komende jaren op een nieuwe leest geschoeid moeten worden. Voor de medewerkers van ING is het in ieder geval een goede stap voorwaarts, maar het lijkt ook een gemiste kans om het thema werkgeluk breder vorm te geven. In de nieuwe cao richt dat werkgeluk zich namelijk vooral op de erkenning van de individuele behoeften van medewerkers. Meer flexibiliteit om naar eigen inzicht een gezonde werk-/privé-balans te realiseren, persoonlijke ontwikkeling te stimuleren en vrije tijd op te nemen als dat nodig is. Dat past in een trend van toenemende autonomie van medewerkers die nu zelf verantwoordelijk zijn voor hun duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Die verantwoordelijkheid wordt door veel werkgevers overigens wel erg eenzijdig bij medewerkers neergelegd. Terwijl deze zelf een belangrijk aandeel hebben in de hoge werkdruk die medewerkers ervaren en waarin deze in sommige sectoren zoals de zorg en het onderwijs langdurig worden overvraagd. Zo plaatst ING de nieuwe cao in de context van de voortgaande digitalisering van organisaties, die in de nabije toekomst veel functies ingrijpend gaat veranderen of overbodig maken. Hier stelt de bank zijn eigen purpose duidelijk boven die van de medewerkers en blijft er voor de laatste weinig te kiezen over. Hun autonomie wordt stevig afgebakend binnen de marges die door de bank worden bepaald. Individuele autonomie wordt zo een ‘schijn’-autonomie, waarin medewerkers zelf weinig te vertellen hebben over hun arbeidstoekomst binnen ING. Het werkgeluk van medewerkers hangt overigens maar voor een klein gedeelte af van individuele regelruimte. Minstens zo belangrijk is de invloed die zij hebben op de inhoud van hun werk, op de kwaliteit van werkrelaties, de waardering van leidinggevenden voor hun bijdragen en op wat ik noem de morele component van de arbeidsrelatie. ING zou er bijvoorbeeld goed aan doen om de schaamte weg te nemen die veel medewerkers voelen door de witwaspraktijken die de bank blijft achtervolgen. Wil ING het werkgeluk werkelijk tot leidend principe van zijn arbeidsrelatie met medewerkers maken, dan is een veel bredere invulling ervan nodig. Ook de vakbond heeft hier volgens mij een kans laten liggen om het begrip ‘werkgeluk’ breder aan te vliegen en zo op vernieuwende wijze invulling aan het vakbondswerk te geven. Bijvoorbeeld door op zoek te gaan naar een nieuwe vorm van solidariteit tussen werkgevers en werknemers, een die hun wederkerigheid versterkt en nieuwe vormen van zekerheid biedt, anticiperend op de sterk veranderende arbeidsmarkt. Ik hoop van harte dat dat de volgende stap wordt!
Worstelen met zelfsturing en hierarchie
Voor succesvolle zelfsturing is het overhevelen van leidinggevende werkzaamheden en verantwoordelijkheden naar teams toe essentieel. Met deze verschuiving van verantwoordelijkheid beogen organisaties slagvaardiger, efficiënter en minder hiërarchisch te worden en (meer) tevreden cliënten te krijgen. Tot zover de intentie, nu naar de praktijk. Fragmentatie Want daar zie ik nogal eens gaten vallen in de transitie van verantwoordelijkheden van de top naar het middenmanagement en de teams. Teams hebben vaak maar beperkte invloed op de kaders waarbinnen het werk gedaan moet worden zoals bijvoorbeeld de systematiek van werven, beoordelen en belonen, de besluitvorming, de beleidsprioriteiten en de inzet van systemen en technologie. Naast de positieve kanten van zelfsturing zie ik ook de fragmentatie toenemen, waarbij het uitvoeren, inrichten, monitoren en richting geven meer los van elkaar komen te staan. Dat roept de vraag op wie er nog verantwoording neemt voor de samenhang en verbinding. Bijvoorbeeld Twee voorbeelden uit de praktijk: In een zorgorganisatie werkt een teammanager die vier teams onder zijn hoede heeft. Hij loopt tegen een langlopend conflict aan in één van zijn teams. Hij wil graag ingrijpen en zoekt hierover contact met een lid van het managementteam, dat formeel niet langer gaat over de uitvoering. De middenmanager krijgt nul op het rekest en mag niet ingrijpen om de twee ruziezoekers te verwijderen uit het team. Het tweede voorbeeld betreft een ‘autonome’ basisschool die een nieuw onderwijsconcept op zijn locatie wil invoeren. De directie van de school krijgt van het schoolbestuur van andere locaties boventallige leerkrachten toegewezen die niet passen in het nieuwe concept. Het nieuwe concept kan daardoor niet landen en de basisschool blijft hangen tussen het oude en het nieuwe. Illusie Je ziet in beide voorbeelden dat de zelfsturing beperkt wordt door de onzichtbare grenzen in de organisatie die pas zichtbaar worden bij beslissingen en praktische problemen. Op die momenten wordt de werkelijke zelfsturing bepaald en ook wie uiteindelijk wat beslist. Dan blijkt de praktijk van zelfsturing een continu terrein van onderhandeling te zjn waarin de oude hiërarchie nog steeds een rol speelt en waarin wordt bepaald wie uiteindelijk wat te zegen heeft. Het is dan ook een waanbeeld om te denken dat met zelfsturing de hiërarchie verdwijnt. Dat is echt een illusie. Paradox in de praktijk De paradox die bij zelfsturing goed zichtbaar wordt is een toegenomen autonomie van teams maar ook een afgenomen vrijheid om zaken zelf te regelen. De toename van zowel autonomie als de beperking in vrijheid levert in de praktijk lastige dilemma’s op. Je kunt aan het oplossen van de dilemma’s zien hoe er met de paradox wordt omgegaan. Wie pakt bijvoorbeeld als eerste de verantwoordelijkheid bij handelingsverlegenheid over de problemen in ‘niemandsland’? Juist daar is de hiërarchie functioneel door degenenen die in staat zijn op het ‘geheel’ te acteren verantwoordelijkheid te laten nemen voor het herstellen van verbinding. Maar dat gebeurt vaak niet, omdat het management niet meer weet wat er in de teams speelt en huiverig is om in het gat te springen. Bovendien, het heeft de verantwoordelijkheid toch juist overgedragen? Wie is er verantwoordelijk? Er vallen op deze manier gaten die soms ernstige consequenties hebben voor medewerkers en / of cliënten. Initiatiefnemers – meestal de managers aan de top – dienen hier hun verantwoordelijkheid te nemen. Want ook al ligt de verantwoordelijkheid voor realisatie in het spreekwoordelijke ‘midden’, het negeren van die consequenties wordt uiteindelijk alleen hen aangerekend.
De Vertrouwensparadox
Het thema ‘Vertrouwen en veiligheid’ is in veel organisaties waar ik kom een hot item. Zo heb ik binnen een gemeente recentelijk een groep coaches en organisatieadviseurs begeleid die met het thema ‘Veiligheid’ aan de slag waren, met het doel om een groter gevoel van veiligheid en vertrouwen te creëren in hun teams en afdelingen. Waar komt deze roep om veiligheid en vertrouwen ineens vandaan? Nieuwe Structuren Veel organisaties in de (semi-) publieke sector zijn sterk in verandering en een algemene tendens is verplatting van structuren en vergroting van decentrale vrijheden. Je ziet dat hiërarchische structuren worden ingewisseld voor netwerkstructuren waar medewerkers zich ondernemender en initiatiefrijker in moeten gaan bewegen. Het is niet verwonderlijk dat het afbreken van oude structuren en het opbouwen van nieuwe gepaard gaat met gevoelens en emoties van angst en onzekerheid. In de praktijk is voor deze angstgevoelens niet altijd ruimte. Coaches die de veranderingen begeleiden belichten veelal de positieve kanten van de verandering en vaak leggen ze alleen de nadruk op de kansen en mogelijkheden van de nieuwe situatie. Het belichten van alleen de positieve kant neemt op zich de onderliggende angst en onzekerheid niet weg. Bovendien zijn deze coaches onder de vlag van zelfsturing vaak de voormalig leidinggevenden van de medewerkers en ook dat helpt niet echt om emoties en gevoelens veilig kwijt te kunnen. De vraag die blijft bestaan is dan ook: Hoe kun je wél bijdragen aan het gevoel van vertrouwen en veiligheid binnen een organisatie? Relationeel kenmerk In een cursus die ik geef, genaamd ‘Samenwerken in verbinding en vertrouwen’ vertel ik altijd dat vertrouwen geen gevoel is dat je hebt bij een bepaald persoon maar dat je vertrouwen kunt zien als een kenmerk van een werkrelatie. Vaak doen mensen uitspraken als ‘Mijn leidinggevende is niet te vertrouwen’ en ‘Bij haar voel ik me niet veilig’. Het voordeel van het kijken naar vertrouwen vanuit een relationele zienswijze is dat je het bespreekbaar kunt maken zonder beschuldigend naar elkaar te hoeven worden. Je koppelt immers het vertrouwen niet aan een gevoel of een persoon, maar beschouwt het vertrouwen als iets dat de relatie kenmerkt en dat je samen creëert. Het samen onderzoeken van het (gebrek aan) vertrouwen kan dan tot het inzicht leiden hoe je vertrouwen en veiligheid samen maakt en wat je eraan kunt doen om het te verbeteren. Veranderlijk vertrouwen Bij deze relationele opvatting van vertrouwen past een ander kenmerk, namelijk dat vertrouwen niet vast is maar voortdurend verandert. Je hebt bijvoorbeeld met collega A altijd goed samengewerkt en nu heeft hij iets gedaan waardoor je het vertrouwen in hem kwijt bent. Het vertrouwen in de samenwerking is verstoord en dat vraagt om reparatie. Dat proces van vertrouwensopbouw en -afbraak is eigenlijk voortdurend gaande, alleen merken we het niet op totdat er een incident plaatsvindt dat een vertrouwensbreuk tot gevolg heeft. Incidenten zijn dan ook vaak, hoe onplezierig ook, de momenten om te bespreken wat er is gebeurd en te onderzoeken hoe het vertrouwen kan worden hersteld. Het zijn echter ook vaak de momenten waarop we uit communicatie gaan of ons gelijk trachten te halen. Reparatie en kwetsbaarheid Vertrouwen en het breken ervan horen bij elkaar en dat laatste wordt vaak gezien als klein of groot verraad. Om het vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden, tussen medewerkers onderling en in teams te herstellen of verbeteren moet de onveiligheid worden opgezocht en dat is een paradoxale situatie. De moed die nodig is om het vertrouwen te herstellen vraagt van mensen om zich kwetsbaar op te stellen in de onveilige situatie waarin het vertrouwen ontbreekt en deze gevoelens botsen met elkaar. Deze situatie laat zien dat absoluut vertrouwen en absolute veiligheid niet bestaan, al is het maar omdat ze in de samenwerking altijd kunnen worden geschonden. De kunst en kunde voor managers en medewerkers is dan ook om onveiligheid en andere negatieve emoties en gevoelens te leren verdragen, om bijvoorbeeld feedback te ontvangen en zo het onderlinge vertrouwen te kunnen herstellen.Dat is de opgave voor het bouwen aan vertrouwen en veiligheid en een boodschap die haaks staat op wat mensen willen.
Een angstcultuur bij ons? Kom op zeg!
Het valt me op dat er de laatste maanden regelmatig wordt geschreven over angstculturen in organisaties. Zoals in het NRC onlangs, waar een uitgebreid artikel over dit onderwerp was te lezen*. Betekent dit dat er sprake is van een toename van angst in bedrijven of weerspiegelt het wellicht de onrust in de samenleving? En waar hebben we het eigenlijk over als we praten over angstcultuur? Aanhoudende emoties Een angstcultuur is er nooit zomaar, maar ontstaat door langdurig aanhoudende emoties op de werkplek. Kenmerkend is ook dat deze emoties vaak niet erkend, laat staan opgepakt worden door het management. Zo veranderen ze geleidelijk aan in stemmingen om uiteindelijk in de vorm van gewoonten onder de radar te gaan zitten. Een emotie als boosheid bijvoorbeeld slaat om in aanhoudende irritatie en mondt uiteindelijk uit in gevoelens van vijandigheid. Of de emotie angst die verandert van nerveus gedrag in een continue staat van verontrusting. Welke aanhoudende emoties het ook zijn, ze illustreren alle een vorm van veronachtzaming. Hoe kan het zover komen? Vooral het hebben van negatieve emoties roept bij mensen gevoelens van gene, schuld of schaamte op. We horen ze namelijk niet te hebben, maar ondertussen ervaren we ze wel. De neiging om ze te verstoppen maakt ze moeilijk bespreekbaar en dat geldt zowel voor medewerkers als leidinggevenden. Als er emoties in het spel komen of dreigen te komen, dan rationaliseren we ze meestal weg. Zo worden de emoties ontkend en daarmee ook een belangrijk deel van onze persoonlijke beleving. Complexe gevoelens De emotie-ontkenning leidt tot verwarring bij medewerkers over hun eigen gevoelservaring. Klopt het wel wat ik ervaar of valt het eigenlijk allemaal wel mee? Gaat iemand er toch over in gesprek met zijn leidinggevende, dan is ontkenning vaak zijn deel. Hij krijgt te horen dat hij beren op de weg ziet die er niet zijn. Zo wordt niet alleen de emotie ontkend, maar ook de verwarring die ervan het gevolg is. De gevoelsmatig complexe situatie brengt gemakkelijk gevoelens van angst teweeg, zeker als de medewerker zich ook nog eens schuldig voelt over de ontstane situatie. Onbedoelde bijdragen van leidinggevenden Het verhullen van negatieve ervaringen of emoties en het wegwuiven van tegenstellingen door leidinggevenden bevordert ongewild een angstcultuur. De reacties van de leidinggevenden in het NRC-artikel zijn tekenend. Zoals de situatie van de SP-medewerker die zich jarenlang het vuur uit de sloffen liep en niet de waardering kreeg die ze verdiende. De reactie van Emile Roemer in het artikel is veelzeggend: “Spreken van een angstcultuur? In mijn fractie? Kom op zeg.” Het is niet alleen de ontkenning, maar ook zijn positie als partijleider die de angstcultuur voedt. Hoe dan wel? Er bestaan voor de processen die ten grondslag liggen aan een angstcultuur helaas geen eenvoudige oplossingen. Wel bieden de verhalen in het artikel goede aanknopingspunten voor het creëren van een opening. Bijvoorbeeld door de beleving van medewerkers serieus te nemen en niet te ontkennen, hoe zeer ze ook afstaan van de waarden waar een organisatie voor staat. Door het in de organisatie juist wél te hebben over emoties die van het werk afkomstig zijn, hoe lastig dan ook. Leidinggevenden kunnen gesprekken hierover stimuleren door bewust de tijd te nemen voor reflectie op gevoelige kwesties. Voor hen is het de uitdaging om op hun handen te gaan zitten en goed te luisteren, omdat de respons die ze geven extra gewicht in de schaal legt en daarmee de angstcultuur kan voeden of juist helpen afbreken. * Geen plek voor kritiek, werken in een angstcultuur (NRC, 30-09-2017)
Waarom reflectie leidt tot connectie
Vorige week hebben we in de Leergang Waarderend Actieonderzoek een boeiende lesdag gekregen van Alexander Maas, academic director aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en buitengewoon hoogleraar aan de Universiteit van de Humanistiek. We zijn in het fenomeen van het menselijk gedrag gedoken, waar we allemaal expert in zijn en soms toch zo weinig van afweten. Dat komt volgens Alexander omdat we pas achteraf waarnemen wat we hebben gedaan, en dan is het gedrag alweer voorbij. Zijn opmerking deed me denken aan een metafoor dat mensen als een oog zijn dat steeds naar buiten kijkt maar zichzelf niet kan waarnemen. Automatisch Een reden dat we ons gedrag soms moeilijk kunnen volgen is dat een groot deel ervan automatisch is. We komen een bekende op straat tegen en steken ter begroeting onze hand naar hem of haar op. We bestellen iedere week ongeveer hetzelfde bij de bakker. We voeren een overleg en werken een agenda af met dezelfde mensen als de week ervoor. We doen heel veel op de automatische piloot. Dat maakt ons uitermate efficiënt in de omgang met elkaar, maar het creëert ook nadelen waarvan we ons niet altijd bewust zijn. Een nadeel is bijvoorbeeld dat de uitkomst van de interactie altijd min of meer hetzelfde is, bijvoorbeeld een gesneden volkoren van de bakker. Een ander nadeel is dat we van slag kunnen raken – soms zelfs ernstig – als we niet krijgen wat we verwachten: We steken onze hand op naar een bekende en deze negeert onze begroeting. Nog een nadeel is dat we na verloop van tijd gaan denken dat wat we automatisch doen de enige mogelijkheid is of dat het zo hoort: De vergadering begint hier altijd 10 minuten later dan gepland. Al deze nadelen kunnen leiden tot bijwerkingen die mensen in hun interacties met elkaar ernstig kunnen belemmeren. Niet waarneembaar gedrag Naast het automatisch worden van gedrag zijn er andere redenen die het zicht op ons gedrag belemmeren. Een deel ervan is namelijk autonoom en onttrekt zich aan onze waarneming. Bijvoorbeeld, je ontmoet iemand die je meteen sympathiek vindt en dat gevoel, opgedaan in een fractie van een seconde, stuurt je verdere gedrag. Dan is er gedrag dat sociaal afgekeurd wordt en dat we daarom als vanzelf achterwege laten. We noemen dat niet gevalideerd gedrag. En je hebt gedrag dat nog onbepaald is, omdat je er voor jezelf nog niet uit bent. Dat heet ongearticuleerd gedrag dat tijd nodig heeft. Al met al betekent het dat een aanzienlijk deel van het gedrag zich aan onze waarneming onttrekt en daarmee de consequenties ervan. Onderliggende patronen Ook in onze dagelijkse gesprekken met elkaar onttrekt een deel zich aan onze waarneming. Veel van wat we bespreken, en hoe we dat bespreken, gebeurt op de automatische piloot. Allereerst doordat we een specifieke cultuur met elkaar delen en gebruikmaken van dezelfde Nederlandse taal. Verder weten we uit de theorie van het complexiteitsdenken dat onze continue interacties en conversaties met elkaar vanzelf patronen opleveren die leiden tot regelmaat, maar die dezelfde regelmaat ook weer op ieder moment kunnen verstoren. In onze vele, voortdurende interacties met elkaar creëren we zo de mogelijkheden én de beperkingen voor de doelen en veranderingen die we willen realiseren, meestal zonder dat we er erg in hebben. Ter illustratie: Een directie die het besluit mededeelt aan de medewerkers om zelfsturing in te voeren creëert zijn eigen weerstand als het vergeet toe te lichten hoe ze tot dat besluit is gekomen. Die weerstand groeit verder als ze met haar besluit een impliciet oordeel geeft over de huidige situatie, die medewerkers als kwetsend ervaren maar dat niet onder woorden brengen. Houdt het management daarnaast overwegingen die mede tot dat besluit hebben geleid achterwege, omdat deze bijvoorbeeld als sociaal ongewenst of bedreigend worden gezien, dan ondergraaft het de uitvoerbaarheid van het besluit nog verder. Het patroon ‘mededelen van besluiten’ kan dan ineens omslaan in irrationele weerstanden, die hun oorsprong vinden in de historie van deze directie en het niet-gecommuniceerde, of onbewuste deel in de communicatie. Processen van in- en uitsluiten Als in een organisatie een bepaald type logica dominant wordt, en dat gedurende langere tijd, dan zullen medewerkers deze als vanzelfsprekend gaan ervaren. Die logica wordt voor hen dan dé werkelijkheid en medewerkers neigen ertoe om alles dat ervan afwijkt af te stoten. Zo kan bijvoorbeeld een evidence based cultuur datgene uitbannen wat niet wetenschappelijk kan worden bewezen. Onderzoek door Machteld Huber laat bijvoorbeeld zien dat medische professionals veel minder betekenis toekennen aan zingeving en spiritualiteit als belevingsaspect van gezondheid dan patiënten dat doen. De wetenschappelijke cultuur van medici ontkent zo het bestaan van een zingevingscultuur die echt is voor patiënten en sluit daarmee een deel van hun werkelijkheidsbeleving uit. De biologie vertelt ons dat eenzijdige ecosystemen uitermate kwetsbaar zijn. Om het gevaar van zo’n dominante logica of eenzijdigheid in organisaties tegen te gaan, en variëteit te bevorderen, zouden we ons meer bewust moeten worden van de werkelijkheden die we zelf geneigd zijn in- of uit te sluiten. Dat kan door kritisch naar onze eigen gesprekken te kijken en ons af te vragen hoe we deze voeren, wat de inhoud ervan is en welke onderwerpen, werkelijkheden en mensen we in- of uitsluiten. Wat zeggen we niet? Om het risico van uitsluiting tegen te gaan kunnen we ons meer bewust worden van de verhalen die we weglaten, bewust en onbewust. Om vervolgens bereid te zijn de niet-vertelde verhalen toe te laten en een plek te geven, zodat de variatie in en van onze verhalen toeneemt en conversaties rijker worden. Daarmee groeit niet alleen de kans op vernieuwing van praktijken maar verhoogt het ook de betrokkenheid van mensen. Andere mensen toelaten tot onze niet-vertelde verhalen kan een spannende onderneming zijn, omdat sommige van die verhalen niet matchen met onze bedoelingen, overtuigingen en belangen. Het maakt onze verhalen rijker maar ook complexer en vaak spannender, omdat we stoppen met het vereenvoudigen van een werkelijkheid die toch al complex is. Door erover in gesprek te gaan maken we de realiteit meervoudig, complex en interessant en bieden we andere mensen de mogelijkheid om aan te sluiten. Doen we dat niet, en houden we er een eendimensionale visie op na, dan verdwijnt de rijkheid van de niet-vertelde verhalen met de kans dat deze ondergronds gaan of in het geheel verdwijnen. Van reflectie naar alertheid Wat Alexander Maas met zijn verhaal bepleit is om de veelheid en variëteit aan eigen en andermans belevingen een plek te geven in onze gesprekken met elkaar. Dat doen vraagt om alertheid en reflectievermogen in de momenten van interactie met anderen en onszelf. Ook reflectie achteraf is een goed middel om erachter te komen wat je hebt weggelaten en waarom je dat hebt gedaan. Als je dat doet met anderen, bijvoorbeeld in de vorm van intervisie of coaching, dan levert dat een rijke respons over jezelf op. Ook zelfreflectie werkt goed door bewust tijd te maken om terug te blikken of je reflecties op papier te zetten. Naast groei in effectiviteit is het voordeel ervan dat je gesprekken rijker en interessanter worden en het contact met mensen intensiever. Alleen dat al is de moeite van het proberen waard.
Initiatief vraagt vertrouwen
Een vriend van me veroorzaakte recent een publiek relletje toen hij op voorspraak van zijn studenten een quote van Donald Trump liet verwijderen. Het College kon zijn initiatief niet waarderen, zeker nadat het via een journalist naar buiten was gelekt. Ze trachtte het incident te repareren zonder zich voldoende te hebben verdiept in het gebeuren. Met als gevolg geschonden vertrouwen over en weer. Ruggesteun Deze gebeurtenis geeft aan hoe belangrijk we vertrouwensvolle relaties op het werk vinden. Ze vormen de basis voor samenwerking in organisaties, zoals dat in Het Nieuwe Werken gestalte krijgt. Organisaties investeren veel in het ontwikkelen van een cultuur van vertrouwen en veiligheid. Waarin mensen open zijn, elkaar vertrouwen geven en ze ruggensteun en support ervaren van hun leidinggevenden. Regels en voorschriften afspreken zijn hierbij onvoldoende, het gaat erom dat medewerkers een omslag in hun houding en gedrag maken. Superlatieven Het streven naar een cultuur van vertrouwen is prijzenswaardig en belangrijk maar kent ook zijn grenzen. Het is naïef om te denken dat eigentijdse concepten als Het Nieuwe Werken en Zelfsturing alleen bestaan bij de gratie van vertrouwen, verre van dat. Managers maken zo vertrouwen tot een ideologie, suggereren dat het een conflictvrij concept is, en overvragen zo hun medewerkers. Want naast betrouwbaar moeten ze namelijk ook ondernemend zijn, ambitieus, loyaal en creatief. Of vul deze lijst maar aan met andere superlatieven. De medewerker die initiatief toont, zoals mijn vriend hierboven, wordt namelijk ook beoordeeld op andere waarden uit het rijtje en kan het dus nooit goed doen. Het gevolg is dat iedereen zich indekt, beschermt en niets meer onderneemt, wat precies het tegenovergestelde gedrag is van wat bedrijven willen. Schendingen van vertrouwen Er is een ander probleem met het streven naar vertrouwen en dat is als we de tegenpool ervan ontkennen, namelijk het bestaan van geschonden vertrouwen of verraad. Want intenties en acties van mensen zijn niet altijd positief, en zijn ze dat dan pakken ze vaak verkeerd uit of worden anders geïnterpreteerd. Kleine en grote schendingen van vertrouwen, bewust en onbewust, zijn dus inherent aan samenwerken. Als we dat onderkennen, dan kunnen we de consequenties van geschonden vertrouwen trachten te minimaliseren. Dat vraagt niet zozeer om een cultuur van vertrouwen maar om een cultuur van weerbaarheid, tegenspraak en van reflectie. Kwetsbaarheid van managers en medewerkers Kenmerk van zo’n cultuur is dat mensen het bestaan van incidenten en conflicten accepteren en naar elkaar uitspreken in plaats van zich achter hun functies en posities te verschuilen. En met de wederzijdse wil om ervan te leren. Lastig daarbij is om de onderliggende gevoelens aan bod te laten komen op een manier die geschonden vertrouwen herstelt en samenwerking in de toekomst mogelijk maakt. Onvermijdelijk vraagt de roep om vertrouwen altijd om de individuele moed en kwetsbaarheid van management en medewerkers om zichzelf onder de loep te nemen, en met het besef dat succes niet is gegarandeerd.
Zelfsturende teams: Marketinginstrument of innovatie?
Zelfsturende teams zijn de nieuwste trend in het structureren van organisaties, zo staat in het FD van afgelopen zaterdag te lezen. Wat het oplevert en voor wie wordt niet echt duidelijk uit het stuk, wel dat bepaalde succesfactoren aanwezig moeten zijn, of gecreëerd moeten worden, om het te laten slagen. Het lijkt alsof zelfsturende teams een doel op zich zijn geworden en op zijn minst bijdragen aan het realiseren van plattere organisaties met minder managers. Want hoe minder managers hoe groter de bevlogenheid en betrokkenheid van de medewerkers, zo valt in het artikel te lezen. Wat overblijft zijn zelfsturende teams met volledige bevoegdheden en de mogelijkheden om zelf risico’s te nemen. Op deze zelforganiserende structuur die het antwoord vormt op starre bureaucratische organisaties valt wel het een en ander af te dingen. Organisatiestructuren staan namelijk niet los van de context waarin organisaties opereren. Historie, kerntaken, strategie, leiderschap en cultuur zijn factoren die van invloed zijn op de effectiviteit van een gekozen structuur. Maar ook de markt of sectorale structuur waarin de organisatie opereert kan in belangrijke mate de effectiviteit van een structuur bevorderen of belemmeren. Het zijn de ondernemingen in de boeken als ‘In Search of Excellence’ en ‘Build to Last’ die overtuigend hebben aangetoond dat het succes van ondernemingsmodellen en –structuren sterk afhankelijk is van de specifieke contexten waarin ondernemingen opereren. Zelfsturende teams zijn niet nieuw. In de jaren tachtig en negentig is het concept een tijdlang populair geweest en toegepast in fysieke productie-omgevingen als de Volvo-fabriek in Born. Mensen als Ulbo de Sitter en Pierre van Amelsvoort hebben de invoering van zelfsturende teams gestimuleerd om de flexibiliteit en de regelruimte van medewerkers te vergroten. Dat ging niet zonder slag of stoot, meestal waren langjarige ontwikkelingstrajecten nodig waarin organisaties zorgvuldig werden begeleid in het zelfsturend worden. Vandaag de dag kan dat een stuk sneller, maar het is onverantwoord om het concept over de muur te gooien, managers te ontslaan en medewerkers te laten weten dat ze vanaf nu zelf-organiserend zijn. De praktijk laat zien dat het juist een averechts effect heeft op de betrokkenheid en de bevlogenheid van medewerkers. De grootste bedenking tegen het ondoordacht invoeren van zelfsturende teams is de verwachting dat deze een einde maakt aan spanningen en onenigheden tussen medewerkers, aan dilemma’s en problemen en aan de negatieve effecten van hiërarchie en controle. Ze verplaatsen zich van verticaal naar horizontaal en nemen andere gedaanten aan, maar ze verdwijnen niet. Want waar mensen samenwerken is altijd sprake van wrijving en onenigheid, simpelweg omdat werkzaamheden afgestemd en problemen opgelost moeten worden. Het vervangen van individuele door gemeenschappelijke verantwoordelijkheden gaat daarbij niet helpen als dit niet gepaard gaat met het ontwikkelen van de competenties van medewerkers om vaardig met verschillen en conflicten te kunnen omgaan. Hiërarchie blijft altijd bestaan, is het niet in het team zelf, dan wel onderling tussen de teams. En mochten de teams het klaarspelen om ideale democratische samenwerkingsverbanden te worden, dan hebben we nog de directeuren-eigenaars die van bovenaf en eenzijdig kunnen besluiten om weer een nieuwe structuur naar eigen goeddunken in te voeren. Ik ben niet tegen het ontwikkelen van zelfsturende teams, integendeel. Maar het zal als middel zorgvuldig moeten worden afgewogen tegen de waarde die het oplevert en de investeringen die het van de organisatie en medewerkers vergt om het werkend te maken. De verantwoordelijkheid die van medewerkers wordt gevraagd in het uitvoeren van hun werkzaamheden, mag ook van de leidinggevenden worden gevraagd als zij een keuze maken voor een nieuwe structuur. Want anders zijn zelfsturende teams niets meer dan een modeverschijnsel en bedrijven consultants en auteurs marketing als ze dit concept via hun boeken en brochures aanprijzen.
Onderstroom mode
Is er in uw organisatie sprake van een onderstroom? Als dat het geval is, dan wordt u vast en zeker binnenkort een keer uitgenodigd om de onderstroom samen te komen bespreken met uw collega’s. Het is een term die de laatste tijd veel wordt gebezigd in organisaties. Het is fascinerend om te zien hoe nieuwe begrippen hun weg vinden in het vocabulaire van organisaties, managers, consultants, coaches en trainers. Hetzelfde is in de afgelopen twintig jaar gebeurd met verandering en leiderschap, twee begrippen die inmiddels stevig zijn ingeburgerd en verankerd in het denken over organiseren en organisaties. Wat bedoelen we met de onderstroom? Het zijn de dingen die niet meer gezegd worden of kunnen worden, omdat mensen niet de veiligheid of ruimte ervaren dat te doen. Het zijn ook de patronen en processen die zich afspelen in het onbewuste van groepen en individuen die negatieve effecten hebben op motivatie, samenwerking en resultaten. Ze roepen defensief gedrag bij mensen op als iemand erover begint, zodat gevoelige onderwerpen worden vermeden. Een methode als Deep Democracy maakt de onderstroom bespreekbaar en geeft mensen de gelegenheid om zich over lastige onderwerpen naar elkaar toe uit te spreken. Onder- en bovenstromen bestaan feitelijk niet, probeer ze maar eens aan te wijzen in je organisatie. We creëren ze zelf, of ze worden gecreëerd door externen, door het er met elkaar over te hebben en op zoek te gaan naar de thema’s en mechanismen die het concept reden van bestaan geven. Daarmee wordt het een instrument om dingen gedaan te krijgen, die voorheen onvoldoende lukten, zoals betere besluitvorming, meer betrokkenheid en inspraak. De vraag die je erbij kunt stellen is of je ze echt nodig hebt en of ze werken op de lange termijn. Er zijn wel wat redenen om daaraan te twijfelen. Machtsrelaties en politiek zijn inherent aan organiseren. Methoden als Appreciative Inquiry en Deep Democracy willen de voortdurende spanning tussen consensus en conflict reduceren of oplossen door voor één van beide te kiezen. Appreciative Inquiry bijvoorbeeld, is erg op consensus gericht en vermijdt het liefst conflict. Want wat je aandacht geeft groeit. Deep Democracy zoekt de andere kant op en probeert het conflict juist productief te maken. Het nadeel van het maken van een keuze tussen één van beide is dat organisaties niet leren omgaan met dit spanningsveld maar het weg organiseren. Ze reduceren de complexiteit en kiezen voor de (kortdurende) weg van de minste weerstand. Een onderstroom is in de praktijk vaak veel minder onbewust dan we denken. Ze is simpelweg niet voor iedereen zichtbaar, maar wordt door anderen wel gezien en vaak ook al besproken. Dat gebeurt dan op andere plekken en gelegenheden dan de formele kanalen. Met andere woorden, vanuit het geheel bekeken is het onderscheid tussen een onder- en bovenstroom kunstmatig en denken dat de onderstroom alleen maar een negatieve invloed heeft is naïef en eenzijdig gedacht. Ze heeft waarde en het is maar de vraag of alles via de formele kanalen bespreekbaar moet worden gemaakt. Als mensen in hun samenwerking met elkaar de condities creëren om ‘spannende’ onderwerpen en machtsrelaties en politiek openlijk te bespreken, dan is het maken van onderscheid tussen een boven- en onderstroom niet langer nodig. Dat vergt van organisaties een leer- en ontwikkelingsproces dat meer is dan het adopteren van een methode die de belofte van een (snelle) oplossing in zich draagt. Het vraagt om bereidheid, doorzettingsvermogen, tijd en reflexiviteit om de spanning tussen consensus en conflict structureel een plek te geven en te integreren in de dagelijkse praktijk van het organiseren.
Als topmensen over hun bedrijf plassen
Afgelopen vrijdag. Ik lees met verbazing de kop van het FD: “NS is een gewond dier waar de gieren omheen cirkelen.” Aan het woord is Roger van Boxtel, sinds twee maanden de nieuwe topman van de NS. Nieuwsgierig lees ik verder en kom nog enkele markante ontboezemingen van hem tegen als: “NS is te verkokerd, afdelingen werken soms langs elkaar heen en het bedrijf is niet open genoeg.” Wat te denken van de volgende uitspraak: “ Wat mij opvalt bij NS is het ontbreken van de wil samen te winnen. Ik zie te veel eilandjes binnen één bedrijf. Elkaar tegenwerkende krachten, mensen die hun afdeling beter vinden dan de buren.” Vanwaar mijn verbazing? Een aantal gedachten schieten door mijn hoofd. De eerste is: hoe denk je de medewerking van je mensen te krijgen met zo’n verhaal? NS-medewerkers die al jarenlang met hart en ziel goed rijdende treinen en dienstverlening leveren en dan moeten lezen dat ze de wil missen om samen te winnen. Hoezo, dat doen ze toch iedere dag? Mijn tweede gedachte is, dat hoe gedegen de analyse van Van Boxtel ook mag zijn, deze eenzijdig en onvolledig is. Er zijn naast zijn verhaal ongetwijfeld vele, afwijkende, verhalen te vertellen, die ook allemaal waar zijn. Van de dienstverlening die iedere dag wordt geleverd, de vele verbetersuggesties die medewerkers doen en van de vaak dubbelzinnige en enorme hoeveelheid eisen die aan het NS-personeel worden gesteld. Maar die verhalen hoor je niet en daarmee diskwalificeert Van Boxtel een deel van zijn medewerkers. Mijn derde gedachte is dat hij zich positioneert als een, weliswaar betrokken, toeschouwer en een analyticus en observator van het bedrijf dat hij leidt. Hij zet zichzelf niet neer als een speler en onderdeel van het bedrijf, als iemand die juist veel invloed kan uitoefenen en mede-verantwoordelijk is voor de toestand waarin het bedrijf zich bevindt. Van Boxtel is niet de enige die over zijn bedrijf plast. Een week geleden deed ook zijn collega Pier Eringa van ProRail een duit in het zakje door openhartig zijn mening over de situatie van het bedrijf te geven. Wat beweegt deze mensen om zo naar buiten te treden en misschien nog belangrijker, wat beogen ze ermee? Want het gaat er niet om of ze gelijk hebben of dat ze wel of niet loyaal aan hun bedrijf zijn. Dat zijn ze ongetwijfeld. Het gaat hier om de implicaties die hun uitspraken hebben en die de situatie ongewild verergeren. Topmensen maken een klassieke fout als ze de waarheid claimen of menen deze in pacht te hebben. In de relatie naar anderen toe maken ze het zichzelf en anderen onmogelijk om nog bruggen te slaan en toe te geven dat andere werkelijkheden ook waar kunnen zijn. Andere werkelijkheden worden gediskwalificeerd. Daarom weigerde staatssecretaris Mansfeld om Eringa vorige week de hand te schudden. Daarmee simplificeren ze de vaak complexe en weerbarstige werkelijkheid tot één dominant verhaal dat alle andere overstemt. Wie durft nu nog binnen de NS en ProRail een tegengeluid te laten horen? Topmensen doen zichzelf door zo’n strategie ernstig tekort, omdat er eerder deuren dicht dan open voor ze gaan. Wat zouden ze wel kunnen doen? Een betere strategie die ze kunnen volgen is hun primaire aandacht te verleggen van het vinden van de beste inhoudelijke oplossing naar het creëren van sterke relationele verbindingen en betekenisvolle communicatie tussen mensen en eenheden van het bedrijf. Hoe? Door veel aanwezig te zijn, te luisteren naar de verscheidenheid aan verhalen die er zijn en deze met elkaar te verbinden. Kenmerkend voor een cultuur van sterke relationele verbindingen, ook wel hoog-relationele werkrelaties genoemd, is dat mensen zich uitspreken en verantwoordelijkheid nemen voor hun woorden en acties. Hun meningen en standpunten kunnen kritisch worden bevraagd en zijn inwisselbaar voor betere. De gesprekken gaan over onderwerpen die er werkelijk toe doen en leiden tot breed gedragen oplossingen. Confrontaties worden niet uit de weg gegaan maar op respectvolle wijze aangegaan. Zo’n relationele strategie creëert een bedding van vertrouwen en veiligheid waarin mensen, kleine en grotere beslissingen durven nemen, en durven experimenteren, in alle lagen en op alle niveaus van de organisatie. Dan kunnen veranderingen echt op gang komen. Daarbij past dan eerder een faciliterende, relationele leiderschapsrol dan één die ongewild bijdraagt aan verdere polarisatie binnen het eigen bedrijf.
Tips voor het ontwikkelen van zelforganisatie in teams
Veel organisaties in de zorg, het onderwijs en de (lokale) overheid zijn momenteel bezig om de één of andere vorm van zelforganisatie in te voeren. Deze invoering wordt enerzijds gemotiveerd door bezuinigingen, meer werk verzetten met minder mensen, anderzijds door de oprechte intentie om de werkvloer meer vrijheid van handelen te geven. Wat de aanleiding ook is, belangrijk is dat het proces van het vormgeven van zelforganisatie goed verloopt. Hierbij enkele tips die daarbij kunnen helpen. Maak een robuust ontwerp van het concept en geen gedetailleerde blauwdruk. Robuust wil zeggen dat je heldere doelstellingen formuleert, de uitvoering organiseert, middelen beschikbaar stelt en de informatievoorziening regelt. Zelforganisatie ontstaat als resultante van de samenwerking van het team met zijn omgeving en wordt van binnenuit ontwikkeld. Stimuleer teamleden tot het actief geven en vragen van feedback van en aan elkaar. Dit is een basisvaardigheid waarover teamleden moeten beschikken. Ook is het belangrijk dat de tijd, ruimte en bereidheid binnen het team gecreëerd worden om feedback aan elkaar te geven. Zelforganisatie impliceert geen gelijkheid, wel gelijkwaardigheid. In het team zitten mensen met verschillende ervarings- en opleidingsniveaus, affiniteiten, talenten en temperamenten. De uitdaging is hoe het team deze verschillen productief maakt en niet in de valkuil stapt om ze af te vlakken. Zelforganisatie impliceert ook geen consensus in de zin dat teamleden altijd tot volledige overeenstemming moeten komen over de beslissingen die ze nemen (alhoewel een mooi streven). Helderheid over de wijze van besluitvorming creëert realistische verwachtingen bij de teamleden en de mogelijkheid om een uitzondering op de regel te kunnen maken. Maak heldere afspraken over de onderlinge samenwerking en de interacties met niet-teamleden. Collectieve afspraken over wederzijdse verwachtingen zijn de basis van goede collectieve dienstverlening en het ijkpunt voor het door-ontwikkelen ervan. Gemeenschappelijke ambities en SLA’-s verduidelijken bovendien de bijdrage die van de individuele teamleden wordt gevraagd. Het management begeleidt teams actief op weg naar hun status van zelforganisatie door fasegewijs de regelruimte van het team te vergroten. Om dat proces aan de teams zelf over te laten met de boodschap: “Jullie zijn nu een zelf-organiserend team, ga het maar doen” getuigt van onverantwoordelijk gedrag. Het management maakt deel uit van het systeem dat erop is gericht om zelforganisatie als concept effectief in te zetten en realiseren.
Sturen op zelforganisatie
Veel managers in organisaties zijn druk in de weer met het ontwikkelen van zelforganisatie in teams. De sociale wijkteams, sinds begin dit jaar door de gemeenten in het leven geroepen, zijn hiervan een treffend voorbeeld. Het thema kwam vorige week in twee verschillende gesprekken op één dag aan de orde. De centrale vraag bij zelforganisatie is hoe teams zelfstandiger kunnen gaan werken. Managers lijken in een kramp te schieten als ze deze vraag beantwoorden. Enerzijds willen ze stoppen met sturen én hun team(s) aansturen op deze ontwikkeling. Ook roept zelforganisatie bij sommige managers angst op: “Wat blijft er nog voor me over als ik mijn team(s) niet meer hoef aan te sturen?” zie ik ze denken. Nou, meer dan genoeg maar daarover een andere keer! Eerst het dilemma over sturen én stoppen met sturen, wat in mijn ogen niet echt een dilemma is. Als je helder aangeeft waarmee je wilt stoppen en waarmee niet, en dat in samenspraak met de teamleden doet, dan kun je overeenstemming bereiken die voor alle partijen werkbaar is. Het helpt ook als je de gedachte loslaat dat je zou moeten stoppen met sturen. Dat lijkt me tamelijk onmogelijk en ook ongewenst. We sturen namelijk de hele dag door en dat gebeurt niet alleen door managers. Dus blijf vooral sturen maar geef wel aan waarop en met welke bedoeling je dat doet. Je geeft het begrip ‘sturing’ dan samen vorm en maakt het tot middel in plaats van doel. Het sturingsprincipe van zelforganisatie of zelfsturing wordt de laatste jaren weer uit de mottenballen gehaald. Het was erg populair in de jaren tachtig en negentig maar verdween daarna naar de achtergrond. Het invoeren van zelforganisatie gebeurde in fasen, van teams werd niet verwacht dat ze van de één op de andere dag zelfsturend konden opereren. Daaraan ging een ontwikkelingstraject van soms enkele jaren vooraf. Het begon met taakroulatie, medewerkers leerden elkaars werk over te nemen. Daarna kwam de fase van taakverrijking en werden teams bijvoorbeeld verantwoordelijk voor hun eigen planning en control. Als derde stap leerden ze hun eigen processen te analyseren en uiteindelijk om deze zelf te verbeteren. Organisaties die serieus met zelforganisatie aan de slag willen doen er goed aan om de invoering zorgvuldig te ontwerpen en niet over één nacht ijs te gaan. Hier ligt een dankbare ‘sturende’ taak voor managers weggelegd.
Relaties eerst
Gisteren sprak ik na met Wim, bestuurder van een zorgorganisatie. Onlangs begeleidde ik zijn MT tijdens een tweedaagse bijeenkomst. In het afgelopen jaar was het team ingekrompen en waren recent twee nieuwe managers van buiten aangetrokken. Er stond dus een nieuw team. Wim had er tijdens de voorbereiding op aangedrongen om, ondanks de volle inhoudelijke agenda, tijd te maken voor kennismaken met elkaar. Dat hebben we gedaan, een groot deel van dag 1 presenteerden de MT-leden zich op persoonlijke wijze aan elkaar. De één nam ons mee door haar leven aan de hand van een ’fotoboek’, de ander tekende zichzelf en vertelde wat karakteristiek aan hem was. Stuk voor stuk kregen we mooie, verrassende verhalen te horen. Wim vertelde trots dat in korte tijd zijn MT een (h)echt team was geworden. Vrijwel alle teammodellen baseren zich op Jack Gibb’s model van groepsontwikkeling, dat stamt uit 1964. Hij stelt dat teams tot presteren komen door vier stappen te doorlopen: 1) Wie ben ik? 2) Wie ben jij? 3) Waarvoor zijn we hier? 4) Hoe gaan we dat doen? Veel teams slaan de eerste twee stappen over en gaan te snel met de inhoud aan de slag. Ze leggen zo geen basis van vertrouwen, wederzijdse acceptatie van verschil en van (groeps-)identiteit. Dat kan ze later flink opbreken wanneer barrières opdoemen, teamleden intensief met elkaar moeten samenwerken of lastige keuzen moeten worden gemaakt. De tijdwinst die aan de voorkant wordt behaald, blijkt een slechte investering te zijn in de onderlinge samenwerking. Hanteer daarom de vuistregel dat relaties voor de inhoud komen, omdat de resultaten die teams produceren voortkomen uit de samenwerking met elkaar. Wim kende die regel al uit eigen ervaring!
IAF-jaarcongres: Grenzeloos faciliteren
Vorige week vond alweer de 12e IAF Nederland conferentie plaats. Een bijzonder geslaagde dag met mooie, interessante, leerzame, uitdagende en plezierige workshops voor interne en externe facilitators. De eerste workshop die ik bezocht ging over integriteit, hoe breng je dat in praktijk als je voor een dilemma wordt gesteld? In groepjes werden we uitgedaagd om rondom enkele dilemma’s keuzes te maken en daarna te onderzoeken welke waarde(n) leidend waren in je keuzes. Een mooi leerpunt was dat mijn geleefde waarden, hoe maak ik keuzes in de praktijk, afweken van mijn gekozen waarden. De 2e workshop die ik bezocht ging over een totaal ander onderwerp: virtuele tools. Ik ben een leek op dit gebied en benieuwd hoe je het internet inzet bij het faciliteren van groepen. Joitske Hulsebosch van Ennuonline liet in korte tijd verschillende toepassingsmogelijkheden de revue passeren voor brainstorming, leeromgevingen en twitter-gebruik. Erg leerzaam, ik ga er zeker een aantal uitproberen. In de 3e workshopronde gaven Rob van Ham en ik de workshop Grenzeloze Interactie. De deelnemers kregen bokshandschoenen uitgereikt en gingen met elkaar op de vuist. Ze onderzochten hun interactiepatronen in situaties onder geringe stress. Door verschillende oefeningen kwamen ze meer in het spel en werd de interactie wat ontspannender. De tijd vloog voorbij en ineens was het kwart over 5. “Heerlijk om na zo’n lange dag je even te kunnen uitleven”, aldus een samenvatting van één van de deelnemers.
Appreciative Inquiry: Meer dan waarderen
Vanochtend sprak ik met een interne arbeidsdeskundige van een zorg-organisatie. Ze had AI gebruikt in een overleg over het thema gezondheid en met succes. Ze vertelde hierover: “Er ontstond flow in het groepsgesprek, een positieve sfeer waarin dingen bespreekbaar konden worden gemaakt en mensen kwamen in beweging”. Waarop ik haar de vraag stelde: “En heeft het geleid tot een resultaat, tot een stukje vernieuwing of nieuwe kennis ?”. Ze moest me daarop het antwoord schuldig blijven. In Appreciative Inquiry wordt veel gewaardeerd, en terecht. Het heeft een wezenlijke functie en dat is om gesprekken over het kernthema constructief te laten verlopen. Waarderen is ook een ethische daad door anderen te zien, te horen en respecteren om hun bijdragen, competenties en talenten. Maar het waarderen staat wel ten dienste van de Inquiry, van het onderzoek dat je doet. David Cooperrider en Suresh Srivastva zijn daar in hun artikel in 1987 heel duidelijk over. Appreciative Inquiry is een aanpak die bij wil dragen aan nieuwe kennis voor een beter functionerende, lees menselijker organisatie en samenleving. Deze kennis kan komen in de vorm van nieuwe inzichten, verhalen, ideeën, concepten, kansen of mogelijkheden. Levert Appreciative Inquiry geen nieuwe kennis op, verandert er in het denken of doen van de organisatie niets wezenlijks, dan keren bestaande routines en gewoonten snel terug. Ik ben daarom een groot voorstander van een sterke nadruk op onderzoeken, op de kwaliteit van het onderzoeksproces en op het rigoureus willen onderzoeken van een thema. Daarvoor is aan de voorkant een sterk commitment van opdrachtgever(s) en andere sleutelspelers nodig.
Strategie als dagelijkse praktijk
“Als je iemand kiest, dan kies je daarmee je strategie.” Een mooie uitspraak van Peter Elverding, voormalig topman van DSM, in het FD vandaag. Hij geeft aan dat strategie onlosmakelijk verbonden is met de mensen die het doen. Dat is in principe dus iedereen, tenminste als je strategieontwikkeling en –uitvoering als één proces ziet. Elverding zegt daarover: ‘Allerlei boardroom-onderwerpen moet je diep in de organisatie verankeren. Gezamenlijk genomen besluiten zijn vaak beter. En als je een groter draagvlak hebt, worden plannen ook beter uitgevoerd’. Zijn observaties stroken met de ontwikkeling van het vakgebied strategie richting strategie-executie of strategie-als-dagelijkse-praktijk. Centraal daarin staat de gedachte dat de dagelijkse beslissingen die werknemers nemen de werkelijke strategie van de onderneming zichtbaar maken. De uitdaging van de top is hoe je de geplande strategie laat aansluiten op de strategie die voortkom uit de dagelijkse praktijk. Want zoals Peter Drucker het zei: ‘Culture eats strategy for breakfast’. In de cursus Waarderende Strategievorming ga ik op deze vraag in en reik ik handvatten aan om het verschil tussen geplande en werkelijke strategie te overbruggen. Voor meer informatie, klik op deze link. De masterclass start op 6 maart.
Waarom ons brein gek is op goede verhalen
We weten allemaal dat emotievolle verhalen een groot effect kunnen hebben op ons denken en gedrag. Onderzoek van Paul Zak toont aan waarom dat zo is. Als een verhaal onze aandacht pakt, ons emotioneel raakt of als het spanning oproept, dan verplaatsen we onszelf in de situatie van het hoofdkarakter en vereenzelvigen we ons met zijn of haar gevoelens. Ons brein maakt dan een neurochemische stof aan, genaamd oxytocin, dat vrijkomt als we een ander vertrouwen, of als een ander ons vertrouwt, of als we iemand iets goeds of aardigs zien doen. Het effect ervan is dat onze bereidheid groeit om samen te werken met een ander omdat het sein ‘veilig’ wordt gegeven. We worden empathisch naar anderen toe, waardoor we acties en reacties van anderen beter begrijpen en we ze willen helpen.
Het nieuwe leiderschap in de Nederlandse bestuurskamers
Het artikel suggereert dat de zittende bestuurders de vernieuwing zelf in de weg staan door de jonge generaties de weg te versperren. En de RvC-leden, veelal babyboomers, dragen hun steentje bij door bestuurders te benoemen die vooral op henzelf lijken. Wat kunnen we van dit onderzoek leren? HEBBEN ZIJ WEL DE GEWENSTE EIGENSCHAPPEN? Ten eerste dat de oplossing voor het probleem wel erg voor de hand ligt: vervang de huidige generatie bestuurders en commissarissen voor de opvolgende generatie. Maar wie of wat garandeert ons dat zij wel over de gewenste eigenschappen beschikken? Veel van hen hebben carrière gemaakt in hetzelfde systeem als hun voorganger. Bovendien maakt deze vervanging van personen niet duidelijk welke verandering nodig is in onze leiders. Ten tweede dat leiderschapskenmerken opgevat worden als karaktereigenschappen van personen. We gaan op zoek naar de juiste man of vrouw op de juiste plaats en realiseren ons onvoldoende dat deze aspecten relationeel van aard zijn en samen tot stand komen. De ander ontbreekt in dit verhaal over leiderschap. Ten derde, de gewenste vorm van leiderschap wordt gepresenteerd als een doel op zich en niet als middel tot. Er spreekt geen urgentie uit de wens tot ander leiderschap in de zin dat het bijdraagt aan waardecreatie voor klanten, engagement van medewerkers of sociaal bewust ondernemen. Dat verzwakt het pleidooi voor nieuw leiderschap aan de top. Ten vierde problematiseert het artikel het vraagstuk van het gewenste leiderschap. Het beschrijft wat er niet is, wat er mis is en wat de vermoedelijke oorzaken zijn. Dat is een mooie wake up call, maar het geeft geen inzicht in de factoren die bijdragen aan het gewenste leiderschap aan de top. AANSPREEKBAAR ZIJN OP EIGEN HOUDING EN GEDRAG Doekle Terpstra, bestuursvoorzitter van Inholland, wordt in het artikel geciteerd. Hij biedt een opening voor het banen van de weg naar nieuw leiderschap. Door verbinding te maken met alle belanghebbenden en aanspreekbaar te zijn op eigen houding en gedrag. Ook door als leider meer oog te hebben voor gedrag, cultuur en soft skills en minder stoer te willen zijn. Ik sluit me daar van harte bij aan en voeg er graag een suggestie aan toe. Namelijk door als leider het nieuwe leiderschap niet in de boardroom te bespreken, maar het zichtbaar en bespreekbaar te maken in de dagelijkse communicatie en interacties met de mensen in de organisatie.
Van rollen naar relaties
Vandaag heb ik een team geholpen met samenwerkingsvragen in hun programma. Een wens was om meer rolduidelijkheid te creëren: Wie is waarvoor verantwoordelijk en waarop aanspreekbaar? Dit is een relevante vraag voor alle betrokkenen om overzicht te houden op het geheel. Het is ook een onvolledige vraag als bij die rolverduidelijking de relaties tussen de rollen niet ter sprake komt. Ruwweg zijn er drie mogelijkheden die de kwaliteit van de samenwerking duiden: wederzijds effectief en versterkend, eenzijdig werkend (voor de één wel en de ander niet) of voor geen van allen werkend. Bij de laatste twee kiezen één of alle partijen voor de strijd, het (stille) verzet, negeren, vluchten, wapenstilstand of catatonie (onbeweeglijkheid). Heldere rollen en rolverdeling zeggen per definitie nog weinig of niets over de kwaliteit van samenwerking.
Every child a talker – Tedx talk van Robbie MacPherson over AI
In de Ted-opname Every Child A Talker – Appreciative Inquiry at Work vertelt psycholoog Robbie McPherson over een AI-traject dat hij begeleidde rondom het project Every Child a Talker. Every Child a Talker is een Brits overheidsproject om de taal en communicatie van peuters te verbeteren. Als kleuters op school komen met een slechte taalkennis hebben zij weinig woordenschat, begrijpen ze de leraar niet, kunnen ze zich niet goed uitdrukken, begrijpen ze de lesstof niet en hebben ze een sociale achterstand. Deze kinderen hebben later veel minder kansen dan kleuters met een goede taalkennis. Het is een project dat werd uitgevoerd met behulp van Appreciative Inquiry. McPherson vertelt over het verloop van de verschillende fasen van het AI-proces. 1. Define fase In de Define-fase van het AI-proces wordt bepaald op welke vraag er een antwoord wordt gezocht. Voor het Every Child a Talker-project was dit een gemakkelijke fase: De Britse overheid had precies bedacht dat de taalvaardigheid van peuters gestimuleerd ging worden en had zelfs al een handleiding geschreven over hoe dit zou kunnen gebeuren. De projectleiders hebben de beste stukken uit de handleiding gebruikt. Er waren door de overheid zelfs targets gesteld: een bepaald percentage kinderen moest vooruit zijn gegaan in hun taalvaardigheid. Robbie McPherson heeft deze targets niet streng in de gaten gehouden. Hij vertrouwde erop dat het AI-proces ervoor zou zorgen dat de targets zeker gehaald zouden worden. 2. Discovery-fase In de Discovery-fase wordt gekeken naar wat er al wel goed werkt en welke krachtige eigenschappen en kennis er al kan worden geleverd in een organisatie. Voor deze fase van Every Child a Talker hadden de projectleiders alle betrokken begeleiders verzameld die de verandering gestalte zouden gaan geven in het land. Allereerst gingen ze op zoek naar wat de sterke punten waren die iedereen inbracht, en wat er al goed was aan de situatie. Ook werden de begeleiders meegenomen naar de rechtszaal. Ze zagen hoe jonge wetsovertreders in de problemen kwamen omdat 70% van hen taalkundig niet goed was onderlegd, niet goed konden communiceren en hoeveel problemen dit opleverde Dit zorgde voor een enorme betrokkenheid van de begeleiders; ze zagen dat hun werk echt belangrijk was en impact had. Zij voelden zich echt gewaardeerd voor wat ze toevoegden. Zo ontstond er een enthousiast team dat popelde om aan de slag te gaan. 3. Dream-fase In deze fase wordt bedacht wat er, gegeven de krachtige eigenschappen en kennis, allemaal zou kunnen ontstaan. De deelnemers bedenken een gedeelde toekomst als wenkend perspectief. Met deze enthousiaste groep was dat geen probleem. Ze dachten na over hoe de ideale situatie zou zijn als ze twee jaar verder waren en Every Child a Talker een enorm succes bleek te zijn geworden. Wat zouden ze zien over 2 jaar, wat deed iedereen, hoe was iedereen betrokken, wat voor vaardigheden had iedereen geleerd? Hierdoor ontstonden prachtige toekomstbeelden van de ideale situatie. 4. Design-fase In de Design-fase wordt bedacht wat er allemaal zou moeten veranderen om het toekomstperspectief te bereiken en hoe dat zou kunnen gebeuren. De project-deelnemers bedachten dat er allemaal speelplekken moesten komen, waar peuters al spelend communiceerden met hun ouders of leeftijdgenootjes. De speelplekken konden binnen of buiten zijn en zouden moeten uitnodigen tot communicatie. Ook wilden de deelnemers speciale plekken inrichten waar ouders konden kletsen met hun kinderen en ze konden voorlezen. Al deze plannen waren concreet genoeg, de realisatie werd gepland en in werking gezet. 5. Destiny-fase In deze laatste fase van de cyclus worden de veranderingen uitgevoerd en behouden. Dit punt is tevens het startpunt van een nieuwe cyclus. Het bleek dat het behouden van het resultaat van Every Child a Talker in kleine dingen zat: er werd voortaan gecommuniceerd op kindhoogte, als ouders of begeleiders met een kind speelden werden ze aangemoedigd om vooral te blijven praten met het kind, ook al dachten ze dat het kind de taal niet snapte, op verschillende plekken werd gebruik gemaakt van het materiaal dat er al was…. Na de uitvoering van de plannen zorgden dit soort dingen zorgden er voor dat de verandering blijvend was. De overheid stopte na 2 jaar met de subsidie voor het project. Er zijn andere partijen gekomen die voor het geld zorgden, omdat het project te veel goeds deed om te stoppen. Een tijdje na het project kwamen de begeleiders weer bij elkaar op een conferentie. Iedereen vertelde spontaan en enthousiast voor de hele groep over wat er was bereikt en ook wat er verder nog bereikt kon worden. Hoewel het niet de bedoeling van het project was, bleven de begeleiders dus nadenken over wat zijn verder nog voor actie konden nemen. Dit “naar de toekomst toe denken” van de enthousiaste en betrokken begeleiders is één van de belangrijkste voorwaarden voor het behoud van de veranderingen en goede resultaten. Robbie McPherson vertelt in het filmpje enthousiast over het hele project. Aan het eind volgt zijn conclusie: Als je focust op wanneer mensen op hun best zijn, dan komen hun energie, vertrouwen en hun vastbeslotenheid om het beste te zijn wat ze kunnen zijn vrij! Bekijk de Ted-Talk van Robbie MacPherson
Appreciate inquiry, trukendoos of wondermiddel?
Marc Craps is organisatiepsycholoog en antropoloog. Hij leefde 15 jaar in Zuid- Amerika, als ngo-coöperant en universitair onderzoeker. Momenteel is hij als hoofd- docent en onderzoeker verbonden aan het Centrum voor Duurzaam Ondernemen van de HUBrussel. Hij is ook stichtend lid van Cycloop, een netwerk van actie- onderzoekers die multi-actorprocessen in duurzaamheidsinitiatieven begeleiden, hier en in het Zuiden. In het artikel “Appreciative Inquiry, trukendoos of wondermiddel?” vertelt hij over de toepassing van AI in een sloppenwijk van Uruguay, en waarom hij het “Inquiry”- stuk belangrijker vindt dan het “Appreciative”- stuk van Appreciative Inquiry. TIP! Wilt u Appreciative Inquiry zelf succesvol leren toepassen? Kom dan naar de basiscursus Appreciative Inquiry van Keynote Consultancy.
De kaart is niet het gebied
Een kaart is handig…. …. als je op vakantie gaat naar een gebied dat je niet kent. Je bereidt je goed voor en neemt in ieder geval een kaart of navigatiesysteem mee, zodat je zonder veel problemen of omwegen aankomt op je vakantiebestemming. Een kaart helpt je te komen waar je wilt, maar kan nooit de ervaringen van het gebied vervangen. Een kaartlezer ervaart immers niets van het gebied. Hij ziet het prachtige landschap niet, spreekt niet met de bevolking en geniet niet van de plaatselijke wijn in dat pittoreske boerderijtje waar hij toevallig verzeild raakte. Een kaart is dus een handig hulpmiddel, maar ook niet meer dan dat. Een kaart is handig…. …. als je op vakantie gaat naar een gebied dat je niet kent. Je bereidt je goed voor en neemt in ieder geval een kaart of navigatiesysteem mee, zodat je zonder veel problemen of omwegen aankomt op je vakantiebestemming. Een kaart helpt je te komen waar je wilt, maar kan nooit de ervaringen van het gebied vervangen. Een kaartlezer ervaart immers niets van het gebied. Hij ziet het prachtige landschap niet, spreekt niet met de bevolking en geniet niet van de plaatselijke wijn in dat pittoreske boerderijtje waar hij toevallig verzeild raakte. Een kaart is dus een handig hulpmiddel, maar ook niet meer dan dat. De agenda van een manager…. … is als een kaart die je helpt navigeren om je eindbestemming te bereiken. Alleen spreken managers niet over plattegronden maar over doelstellingen, targets en milestones. Ze werken min of meer op dezelfde manier. Het zijn nuttige en bruikbare tools om op de plek van bestemming aan te komen, de huidige positie ten opzichte van de gewenste te bepalen en tijdig bij te sturen. Maar ook de agenda van de manager is, evenals de plattegrond, niet het gebied. Als een organisatie gaat veranderen…. … dan voldoet zo’n agenda vaak niet meer. Omdat de eindbestemming niet zo duidelijk valt aan te geven, of omdat de mensen die meereizen over een andere agenda beschikken dan die van de manager. Of het navigeren tijdens de reis blijkt lastig, omdat duidelijke markeringspunten ontbreken. De instrumenten die goed werken in de praktijk van alledag voldoen opeens veel minder bij het veranderen van diezelfde praktijk. Het navigeren van verandering is blijkbaar een andere vorm van reizen, die vraagt om andere instrumenten. Appreciative Inquiry is een manier…. … om te navigeren op onbekend terrein. Een terrein waar per definitie overzicht ontbreekt en evenmin een heldere route en eindbestemming zijn uitgestippeld. Appreciative Inquiry nodigt mensen uit en helpt hen om zelf een koers uit te stippelen en gezamenlijk betekenis te geven aan de verandering. Dat is lastig voor zowel het management als de medewerkers, die zo vertouwen op de bestaande werkwijze. In de bestaande traditie gaat het management voorop en volgen de medewerkers. Een tocht op onbekend terrein kan tegelijkertijd wel een verademing betekenen voor iedereen die houdt van het avontuur en die snakt naar meer betrokkeneheid en invloed op de toekomst. Bij het samen vormgeven van verandering…. … geven managers hun zeggenschap of autoriteit niet uit handen. Integendeel, ze worden uitgenodigd aan te geven wat ze willen en waarom. Maar daar stopt Appreciative Inquiry niet. Bij deze methode wordt aan anderen hetzelfde gevraagd, zodat het management, de medewerkers en andere stakeholders gemeenschappelijk betekenis kunnen geven aan de veranderingen die ze wensen of noodzakelijk achten. Hiermee wordt het draagvlak gecreëerd dat noodzakelijk is om de beoogde veranderingen met succes te realiseren. Als trekker of begeleider van veranderingsprocessen…. … leer je je in de basiscursus Appreciative Inquiry in te zetten voor verandering op een andere manier dan organisaties gewend zijn. Na de cursus kun je uitleggen waarom reguliere instrumenten bij verandering vaak niet werken en waarin Appreciative Inquiry in dat opzicht verschilt. Je kunt als manager zelf of als leidinggevende met je manager ingaan op de voorwaarden die bijdragen aan succesvolle verandering. Je kunt uitleggen hoe verandering gedragen wordt in de organisatie, gebaseerd op positieve ervaringen, eigenschappen en waarden van de mensen die van de organisatie deel uitmaken. Dit is waardevolle kennis en kunde om succesvol vorm te geven aan organisatieverandering en mens-ontwikkeling. De kaart is niet het gebied…. … bij Appreciative Inquiry. Wil je ervaringsgericht kennismaken met deze methode en leren hoe verandering in de praktijk vorm wordt gegeven? Volg dan de Basiscursus Appreciative Inquiry van Keynote Consultancy. In deze praktische 3-daagse cursus maak je kennis met het AI-proces en de toepassing ervan. Bij de cursus zitten 2 coachingsmomenten inbegrepen om stappen voorwaarts te zetten met jouw specifieke veranderproject.