Nieuwe Structuren
Veel organisaties in de (semi-) publieke sector zijn sterk in verandering en een algemene tendens is verplatting van structuren en vergroting van decentrale vrijheden. Je ziet dat hiërarchische structuren worden ingewisseld voor netwerkstructuren waar medewerkers zich ondernemender en initiatiefrijker in moeten gaan bewegen. Het is niet verwonderlijk dat het afbreken van oude structuren en het opbouwen van nieuwe gepaard gaat met gevoelens en emoties van angst en onzekerheid.
In de praktijk is voor deze angstgevoelens niet altijd ruimte. Coaches die de veranderingen begeleiden belichten veelal de positieve kanten van de verandering en vaak leggen ze alleen de nadruk op de kansen en mogelijkheden van de nieuwe situatie. Het belichten van alleen de positieve kant neemt op zich de onderliggende angst en onzekerheid niet weg.
Bovendien zijn deze coaches onder de vlag van zelfsturing vaak de voormalig leidinggevenden van de medewerkers en ook dat helpt niet echt om emoties en gevoelens veilig kwijt te kunnen. De vraag die blijft bestaan is dan ook: Hoe kun je wél bijdragen aan het gevoel van vertrouwen en veiligheid binnen een organisatie?
Relationeel kenmerk
In een cursus die ik geef, genaamd ‘Samenwerken in verbinding en vertrouwen’ vertel ik altijd dat vertrouwen geen gevoel is dat je hebt bij een bepaald persoon maar dat je vertrouwen kunt zien als een kenmerk van een werkrelatie. Vaak doen mensen uitspraken als ‘Mijn leidinggevende is niet te vertrouwen’ en ‘Bij haar voel ik me niet veilig’. Het voordeel van het kijken naar vertrouwen vanuit een relationele zienswijze is dat je het bespreekbaar kunt maken zonder beschuldigend naar elkaar te hoeven worden. Je koppelt immers het vertrouwen niet aan een gevoel of een persoon, maar beschouwt het vertrouwen als iets dat de relatie kenmerkt en dat je samen creëert. Het samen onderzoeken van het (gebrek aan) vertrouwen kan dan tot het inzicht leiden hoe je vertrouwen en veiligheid samen maakt en wat je eraan kunt doen om het te verbeteren.
Veranderlijk vertrouwen
Bij deze relationele opvatting van vertrouwen past een ander kenmerk, namelijk dat vertrouwen niet vast is maar voortdurend verandert. Je hebt bijvoorbeeld met collega A altijd goed samengewerkt en nu heeft hij iets gedaan waardoor je het vertrouwen in hem kwijt bent. Het vertrouwen in de samenwerking is verstoord en dat vraagt om reparatie. Dat proces van vertrouwensopbouw en -afbraak is eigenlijk voortdurend gaande, alleen merken we het niet op totdat er een incident plaatsvindt dat een vertrouwensbreuk tot gevolg heeft. Incidenten zijn dan ook vaak, hoe onplezierig ook, de momenten om te bespreken wat er is gebeurd en te onderzoeken hoe het vertrouwen kan worden hersteld. Het zijn echter ook vaak de momenten waarop we uit communicatie gaan of ons gelijk trachten te halen.
Reparatie en kwetsbaarheid
Vertrouwen en het breken ervan horen bij elkaar en dat laatste wordt vaak gezien als klein of groot verraad. Om het vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden, tussen medewerkers onderling en in teams te herstellen of verbeteren moet de onveiligheid worden opgezocht en dat is een paradoxale situatie. De moed die nodig is om het vertrouwen te herstellen vraagt van mensen om zich kwetsbaar op te stellen in de onveilige situatie waarin het vertrouwen ontbreekt en deze gevoelens botsen met elkaar.
Deze situatie laat zien dat absoluut vertrouwen en absolute veiligheid niet bestaan, al is het maar omdat ze in de samenwerking altijd kunnen worden geschonden. De kunst en kunde voor managers en medewerkers is dan ook om onveiligheid en andere negatieve emoties en gevoelens te leren verdragen, om bijvoorbeeld feedback te ontvangen en zo het onderlinge vertrouwen te kunnen herstellen.Dat is de opgave voor het bouwen aan vertrouwen en veiligheid en een boodschap die haaks staat op wat mensen willen.
