Zelfsturende teams zijn de nieuwste trend in het structureren van organisaties, zo staat in het FD van afgelopen zaterdag te lezen. Wat het oplevert en voor wie wordt niet echt duidelijk uit het stuk, wel dat bepaalde succesfactoren aanwezig moeten zijn, of gecreëerd moeten worden, om het te laten slagen. Het lijkt alsof zelfsturende teams een doel op zich zijn geworden en op zijn minst bijdragen aan het realiseren van plattere organisaties met minder managers. Want hoe minder managers hoe groter de bevlogenheid en betrokkenheid van de medewerkers, zo valt in het artikel te lezen. Wat overblijft zijn zelfsturende teams met volledige bevoegdheden en de mogelijkheden om zelf risico’s te nemen. Op deze zelforganiserende structuur die het antwoord vormt op starre bureaucratische organisaties valt wel het een en ander af te dingen.
Organisatiestructuren staan namelijk niet los van de context waarin organisaties opereren. Historie, kerntaken, strategie, leiderschap en cultuur zijn factoren die van invloed zijn op de effectiviteit van een gekozen structuur. Maar ook de markt of sectorale structuur waarin de organisatie opereert kan in belangrijke mate de effectiviteit van een structuur bevorderen of belemmeren. Het zijn de ondernemingen in de boeken als ‘In Search of Excellence’ en ‘Build to Last’ die overtuigend hebben aangetoond dat het succes van ondernemingsmodellen en –structuren sterk afhankelijk is van de specifieke contexten waarin ondernemingen opereren.
Zelfsturende teams zijn niet nieuw. In de jaren tachtig en negentig is het concept een tijdlang populair geweest en toegepast in fysieke productie-omgevingen als de Volvo-fabriek in Born. Mensen als Ulbo de Sitter en Pierre van Amelsvoort hebben de invoering van zelfsturende teams gestimuleerd om de flexibiliteit en de regelruimte van medewerkers te vergroten. Dat ging niet zonder slag of stoot, meestal waren langjarige ontwikkelingstrajecten nodig waarin organisaties zorgvuldig werden begeleid in het zelfsturend worden. Vandaag de dag kan dat een stuk sneller, maar het is onverantwoord om het concept over de muur te gooien, managers te ontslaan en medewerkers te laten weten dat ze vanaf nu zelf-organiserend zijn. De praktijk laat zien dat het juist een averechts effect heeft op de betrokkenheid en de bevlogenheid van medewerkers.
De grootste bedenking tegen het ondoordacht invoeren van zelfsturende teams is de verwachting dat deze een einde maakt aan spanningen en onenigheden tussen medewerkers, aan dilemma’s en problemen en aan de negatieve effecten van hiërarchie en controle. Ze verplaatsen zich van verticaal naar horizontaal en nemen andere gedaanten aan, maar ze verdwijnen niet. Want waar mensen samenwerken is altijd sprake van wrijving en onenigheid, simpelweg omdat werkzaamheden afgestemd en problemen opgelost moeten worden. Het vervangen van individuele door gemeenschappelijke verantwoordelijkheden gaat daarbij niet helpen als dit niet gepaard gaat met het ontwikkelen van de competenties van medewerkers om vaardig met verschillen en conflicten te kunnen omgaan. Hiërarchie blijft altijd bestaan, is het niet in het team zelf, dan wel onderling tussen de teams. En mochten de teams het klaarspelen om ideale democratische samenwerkingsverbanden te worden, dan hebben we nog de directeuren-eigenaars die van bovenaf en eenzijdig kunnen besluiten om weer een nieuwe structuur naar eigen goeddunken in te voeren.
Ik ben niet tegen het ontwikkelen van zelfsturende teams, integendeel. Maar het zal als middel zorgvuldig moeten worden afgewogen tegen de waarde die het oplevert en de investeringen die het van de organisatie en medewerkers vergt om het werkend te maken. De verantwoordelijkheid die van medewerkers wordt gevraagd in het uitvoeren van hun werkzaamheden, mag ook van de leidinggevenden worden gevraagd als zij een keuze maken voor een nieuwe structuur. Want anders zijn zelfsturende teams niets meer dan een modeverschijnsel en bedrijven consultants en auteurs marketing als ze dit concept via hun boeken en brochures aanprijzen.
