Veel managers in organisaties zijn druk in de weer met het ontwikkelen van zelforganisatie in teams. De sociale wijkteams, sinds begin dit jaar door de gemeenten in het leven geroepen, zijn hiervan een treffend voorbeeld. Het thema kwam vorige week in twee verschillende gesprekken op één dag aan de orde. De centrale vraag bij zelforganisatie is hoe teams zelfstandiger kunnen gaan werken. Managers lijken in een kramp te schieten als ze deze vraag beantwoorden. Enerzijds willen ze stoppen met sturen én hun team(s) aansturen op deze ontwikkeling. Ook roept zelforganisatie bij sommige managers angst op: “Wat blijft er nog voor me over als ik mijn team(s) niet meer hoef aan te sturen?” zie ik ze denken. Nou, meer dan genoeg maar daarover een andere keer!
Eerst het dilemma over sturen én stoppen met sturen, wat in mijn ogen niet echt een dilemma is. Als je helder aangeeft waarmee je wilt stoppen en waarmee niet, en dat in samenspraak met de teamleden doet, dan kun je overeenstemming bereiken die voor alle partijen werkbaar is. Het helpt ook als je de gedachte loslaat dat je zou moeten stoppen met sturen. Dat lijkt me tamelijk onmogelijk en ook ongewenst. We sturen namelijk de hele dag door en dat gebeurt niet alleen door managers. Dus blijf vooral sturen maar geef wel aan waarop en met welke bedoeling je dat doet. Je geeft het begrip ‘sturing’ dan samen vorm en maakt het tot middel in plaats van doel.
Het sturingsprincipe van zelforganisatie of zelfsturing wordt de laatste jaren weer uit de mottenballen gehaald. Het was erg populair in de jaren tachtig en negentig maar verdween daarna naar de achtergrond. Het invoeren van zelforganisatie gebeurde in fasen, van teams werd niet verwacht dat ze van de één op de andere dag zelfsturend konden opereren. Daaraan ging een ontwikkelingstraject van soms enkele jaren vooraf. Het begon met taakroulatie, medewerkers leerden elkaars werk over te nemen. Daarna kwam de fase van taakverrijking en werden teams bijvoorbeeld verantwoordelijk voor hun eigen planning en control. Als derde stap leerden ze hun eigen processen te analyseren en uiteindelijk om deze zelf te verbeteren. Organisaties die serieus met zelforganisatie aan de slag willen doen er goed aan om de invoering zorgvuldig te ontwerpen en niet over één nacht ijs te gaan. Hier ligt een dankbare ‘sturende’ taak voor managers weggelegd.
