Voor succesvolle zelfsturing is het overhevelen van leidinggevende werkzaamheden en verantwoordelijkheden naar teams toe essentieel. Met deze verschuiving van verantwoordelijkheid beogen organisaties slagvaardiger, efficiënter en minder hiërarchisch te worden en (meer) tevreden cliënten te krijgen. Tot zover de intentie, nu naar de praktijk.
Fragmentatie
Want daar zie ik nogal eens gaten vallen in de transitie van verantwoordelijkheden van de top naar het middenmanagement en de teams. Teams hebben vaak maar beperkte invloed op de kaders waarbinnen het werk gedaan moet worden zoals bijvoorbeeld de systematiek van werven, beoordelen en belonen, de besluitvorming, de beleidsprioriteiten en de inzet van systemen en technologie. Naast de positieve kanten van zelfsturing zie ik ook de fragmentatie toenemen, waarbij het uitvoeren, inrichten, monitoren en richting geven meer los van elkaar komen te staan. Dat roept de vraag op wie er nog verantwoording neemt voor de samenhang en verbinding.
Bijvoorbeeld
Twee voorbeelden uit de praktijk: In een zorgorganisatie werkt een teammanager die vier teams onder zijn hoede heeft. Hij loopt tegen een langlopend conflict aan in één van zijn teams. Hij wil graag ingrijpen en zoekt hierover contact met een lid van het managementteam, dat formeel niet langer gaat over de uitvoering. De middenmanager krijgt nul op het rekest en mag niet ingrijpen om de twee ruziezoekers te verwijderen uit het team.
Het tweede voorbeeld betreft een ‘autonome’ basisschool die een nieuw onderwijsconcept op zijn locatie wil invoeren. De directie van de school krijgt van het schoolbestuur van andere locaties boventallige leerkrachten toegewezen die niet passen in het nieuwe concept. Het nieuwe concept kan daardoor niet landen en de basisschool blijft hangen tussen het oude en het nieuwe.
Illusie
Je ziet in beide voorbeelden dat de zelfsturing beperkt wordt door de onzichtbare grenzen in de organisatie die pas zichtbaar worden bij beslissingen en praktische problemen. Op die momenten wordt de werkelijke zelfsturing bepaald en ook wie uiteindelijk wat beslist. Dan blijkt de praktijk van zelfsturing een continu terrein van onderhandeling te zjn waarin de oude hiërarchie nog steeds een rol speelt en waarin wordt bepaald wie uiteindelijk wat te zegen heeft. Het is dan ook een waanbeeld om te denken dat met zelfsturing de hiërarchie verdwijnt. Dat is echt een illusie.
Paradox in de praktijk
De paradox die bij zelfsturing goed zichtbaar wordt is een toegenomen autonomie van teams maar ook een afgenomen vrijheid om zaken zelf te regelen. De toename van zowel autonomie als de beperking in vrijheid levert in de praktijk lastige dilemma’s op. Je kunt aan het oplossen van de dilemma’s zien hoe er met de paradox wordt omgegaan. Wie pakt bijvoorbeeld als eerste de verantwoordelijkheid bij handelingsverlegenheid over de problemen in ‘niemandsland’? Juist daar is de hiërarchie functioneel door degenenen die in staat zijn op het ‘geheel’ te acteren verantwoordelijkheid te laten nemen voor het herstellen van verbinding. Maar dat gebeurt vaak niet, omdat het management niet meer weet wat er in de teams speelt en huiverig is om in het gat te springen. Bovendien, het heeft de verantwoordelijkheid toch juist overgedragen?
Wie is er verantwoordelijk?
Er vallen op deze manier gaten die soms ernstige consequenties hebben voor medewerkers en / of cliënten. Initiatiefnemers – meestal de managers aan de top – dienen hier hun verantwoordelijkheid te nemen. Want ook al ligt de verantwoordelijkheid voor realisatie in het spreekwoordelijke ‘midden’, het negeren van die consequenties wordt uiteindelijk alleen hen aangerekend.
