Skip to Content

BLOG
B
BLOG

Goed besturen vraagt om verbinding

Recent ontmoette ik in één van mijn cursussen een bestuurder die een flink aantal basisscholen onder haar hoede had. Ze verzuchtte dat de nieuwe voorzitter van de raad van toezicht de rol van controleur op zich had genomen in plaats van die van toezichthouder. Ze gaf me een voorbeeld: Alle uitgaven van het bestuur moesten vooraf worden goedgekeurd door de Raad van Toezicht.
De geschetste situatie noem ik een typisch voorbeeld van een toezichthouder die op de stoel gaat zitten van de bestuurder. Helaas zie ik dit fenomeen steeds vaker optreden. Waar komt deze rolopvatting van toezichthouders vandaan?

Verklaringen
Ik zie hiervoor in de praktijk twee verklaringen. Als eerste is er onder toezichthouders een toenemende angst voor het risico om aansprakelijk te worden gesteld voor het functioneren van de organisatie. Een recent voorbeeld van Loek Hermans en Meavita hebben we onlangs in de media kunnen zien. Het verhoogde risico op aansprakelijkheidsstelling leidt bij toezichthouders tot een reflex om de teugels flink aan te trekken.

De tweede verklaring is dat toezichthouders vaak ex-bestuurders zijn die voorheen zelf een organisatie hebben aangestuurd en de klappen van de zweep heel goed kennen. Het gevolg van deze bestuurservaring is dat ze hun bestuurders gaan vertellen wat ze moeten doen in bepaalde situaties. Zo ontstaat ongewenste rolvermenging die de werkrelatie onnodig compliceert. Hoe ga je met deze groeiende kramp in de werkrelatie om?

De basis voor samenwerking: vertrouwen en respect
Bestuurders en toezichthouders zullen met elkaar moeten bespreken hoe ze de samenwerking zo vormgeven dat de wederzijdse verantwoordelijkheden intact en op de juiste plek blijven, de toezichthouder zich onthoudt van dagelijks bestuur en de bestuurder toezicht op zijn functie toelaat. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is de situatie soms al zo ver ontspoord dat toezichthouder en bestuurder elkaar niet meer vertrouwen en respecteren.

Wederzijds vertrouwen en respect is de basis voor productieve samenwerking. Ontbreken deze, dan is er grote kans op machtsstrijd over wie het grootste gewicht in de schaal legt en de ander zijn wil oplegt. Zo’n machtsstrijd levert altijd negatieve consequenties op voor de organisatie en blijft helaas vaak onbesproken omdat het als bedreigend wordt ervaren. De strijd is wel zichtbaar voor anderen, bijvoorbeeld doordat de toezichthouder niet de informatie ontvangt die zij uit hoofde van haar functie mag verwachten of dat ze de bestuurder ongevraagd passeert door in de organisatie informatie op te halen. Heldere afspraken en het consequent nakomen ervan vormen de kern van het ontwikkelen van vertrouwen en respect, ook als deze in eerste instantie ontbreken.

De juiste grondhouding: Input- of outcome-denken
Als de toezichthouder en/of bestuurder zijn overtuigingen wil opleggen aan de ander - “Zo doen we het en niet anders” - dan neemt de kans op positiestrijd toe. Ik noem dat input-denken, wat je vaak ziet bij mensen die er principes op na houden en deze aan anderen opleggen. Het gevolg is rigide samenwerking en een ongelijkwaardige relatie die op langere termijn vrijwel altijd spaak loopt.

Mensen die zich daarentegen richten op consequenties - ik noem dat outcome-denken - focussen op de implicaties van hun voorkeuren en keuzen en kijken naar het effect dat ze sorteren. De samenwerking gaat dan over het vinden van complementariteit in resultaten en effecten in plaats van over de organisatie ervan. Bestuurders en toezichthouders scheppen meer ruimte in hun samenwerkingsrelatie als ze zich wederzijds verbinden aan effecten in plaats van aan (organisatie-)principes.

Constructief conflict creëren
Vertrouwen en respect kunnen averechts werken als ze bijdragen aan het vermijden van bepaalde gesprekken. Dat is niet de bedoeling. Als een toezichthouder zich zorgen maakt over de strategie of bedrijfsvoering, dan dient hij deze in te brengen. Vaak gebeurt dat niet en worden zorgen of angsten uit-geacteerd. Dat laatste gebeurt in de vorm van strakke(re) controle. Omdat dit gedrag vaak onbewust is kan de inbreng of hulp van een derde uitkomst bieden om de onderliggende zorgen bespreekbaar te maken. Bestuurder en toezichthouder kunnen dan onderzoeken of hun angst gedeeld en/of gegrond is, zodat ze gepaste maatregelen kunnen treffen. Zulke gesprekken zijn vaak lastig, omdat bestuurders en toezichthouders het moeten gaan hebben over gevoelens in plaats van externe factoren. Dat vraagt van beiden vaardigheden om deze gevoelens bij henzelf waar te kunnen nemen en onder woorden te kunnen brengen.  

Emoties onderzoeken: kenmerk van vaardig besturen
Angst is een emotie met enkele karakteristieken die het onderzoeken waard zijn. In de kern is angst een uiting van de verwachting dat een ongewenste situatie in de (nabije) toekomst werkelijkheid wordt. Door de angst te onderzoeken op zijn realiteitswaarde en één van de werkzame bestanddelen weg te nemen verdwijnt de angst en worden alternatieve, meer effectieve acties mogelijk. Bijvoorbeeld: de toezichthouder maakt zich zorgen dat afname van het aantal scholieren leidt tot een overschot aan locaties dat het financieel resultaat onevenredig drukt. Door zijn verwachting, de ongewenste situatie en/of de negatieve consequenties te onderzoeken kan hij vaststellen of zijn angst gegrond is of niet. Bij het laatste verdwijnt de angst vanzelf. Is de angst gegrond dan helpt het deze te verminderen door in actie te komen en maatregelen te treffen.

De kwaliteit van de verbinding telt
Het besturen en toezicht houden vindt altijd plaats in relatie. Raakt de relatie verstoord, zoals in het voorbeeld waarmee ik mijn blog begon, dan neemt de kwaliteit van zowel het toezichthouden als het besturen af en is het aannemelijk dat mensen en organisatie er last van gaan ondervinden. Toezichthouders en bestuurders horen daarom niet alleen te worden geworven op basis van hun bestuurlijke ervaring, maar misschien nog wel meer op hun vermogen om goede samenwerkingsrelaties te kunnen ontwikkelen, juist onder moeilijke omstandigheden. Wederzijds vertrouwen sluit goed monitoren niet uit, maar is wel de belangrijkste factor van de twee.

COMMENTS

Of the panoply of website I've pored over this has the most veriyatc. http://tzbubtclyw.com [url=http://owfiluqi.com]owfiluqi[/url] [link=http://cmgexrzix.com]cmgexrzix[/link]
I read your post and wiehsd I was good enough to write it
So that's the case? Quite a revaoetiln that is. http://pbmfwta.com [url=http://ctvmetgvnvf.com]ctvmetgvnvf[/url] [link=http://ylhkpsbp.com]ylhkpsbp[/link]
Free knowledge like this doesn't just help, it promote dearocmcy. Thank you.
That's not just the best anrews. It's the bestest answer!
It's a plerusae to find someone who can identify the issues so clearly http://vmjwijbtrlk.com [url=http://ysixom.com]ysixom[/url] [link=http://elxsgkbvp.com]elxsgkbvp[/link]
The truth just shines thuogrh your post
Now that's subtel! Great to hear from you. http://bgisptos.com [url=http://mrkkoi.com]mrkkoi[/url] [link=http://wxrpxkyimob.com]wxrpxkyimob[/link]
It's worendful to have you on our side, haha!
sorry just to clarify my point, after i volunteer what options are open for me to become a qualified youth worker? will i need to do a M.A again? will help be provided by the vontuleering agency? what is the process like?

ADD A COMMENT

Uw naam*

Uw E-mail adres*

Extra reacties*

Bent u een mens? U kunt dan de, in de afbeelding getoonde tekst overtypen:



This is a captcha-picture. It is used to prevent mass-access by robots. (see: www.captcha.net)